Zara SP-133 - Histoire

Zara SP-133 - Histoire

Zara
(Yacht à vapeur : t. 184 (brut) ; 1. 152'0" ; b. 21'6" ; dr.
11' (arrière); s. 10 km ; cpl. 62 ; une. 2 6-pdrs., 2 mg.)

Zara (SP-133) - un yacht à vapeur construit en 1891 par Fleming & Ferguson à Paisley, en Écosse - a été acheté par la Marine à M. David H. Friedman de New York le 27 avril 1917 et mis en service à New York le 22 mai 1917 Affecté à la patrouille de section dans le 3e district naval, il a navigué dans les eaux du détroit de Long Island pendant près d'un an. Il fut mis hors service le 13 avril 1918 et mis en vente. Bien que son nom ait été rayé de la liste de la Marine le 1er mai 1918, le Zara a été retenu pour servir de navire de garde à White Stone près de l'entrée ouest de Long Island Sound. Elle a finalement été vendue le 13 septembre 1919 à un acheteur non enregistré.


HISTOIRE DE LA MODE - ZARA

La légende a commencé lorsqu'Ortega a créé une usine de confection de vêtements en 1963 sous le nom d'Inditex. Le succès de sa fondation l'a conduit sur la voie du marché de détail pour lequel il avait une vision inégalée. Dix ans après avoir créé une usine, Ortega avec Rosalía Mera a ouvert un petit magasin appelé Zorba, qu'il a dû rebaptiser ZARA. Marquant l'année 1975 pour la création d'un magasin, l'investissement n'était rien et une autre plume a été retirée du chapeau de l'Espagne qui s'est fait un nom remarquable dans le monde entier.

Après avoir installé le premier magasin à La Corogne, en Galice, en Espagne, ZARA a lentement étendu son empire dans le reste du pays et plus tard au Portugal en 1988 et l'année suivante - 1989 ZARA s'est rendu aux États-Unis d'Amérique.

Cette croissance annuelle n'a pas baissé depuis le premier jour et chaque année, Zara s'étend dans des pays et des lieux à travers le monde. France en 1990. Au cours des années 1990, Zara s'est étendu au Mexique (1992), en Grèce, en Belgique et en Suède (1993). Au début des années 2000, Zara ouvre ses premiers magasins au Japon et à Singapour (2002), en Russie et en Malaisie (2003), en Chine, au Maroc, en Estonie, en Hongrie et en Roumanie (2004), aux Philippines, au Costa Rica et en Indonésie (2005), au Sud Corée (2008), Inde (2010) et Afrique du Sud et Australie (2011).

Avec environ 6 500 magasins dans 88 pays, ZARA a suivi le rythme de l'évolution technologique du monde. Ils ont sorti leur stock en ligne en 2010 en Espagne, au Royaume-Uni, au Portugal, en Italie, en Allemagne et en France. En novembre de la même année, Zara Online a étendu le service à cinq autres pays : l'Autriche, l'Irlande, les Pays-Bas, la Belgique et le Luxembourg. Les magasins en ligne ont commencé à fonctionner aux États-Unis en 2011, en Russie et au Canada en 2013, et au Mexique, en Roumanie et en Corée du Sud en 2014. L'Inde le 4 octobre 2017.

Le magnat espagnol de la vente au détail, qualifié de milliardaire secret, est le fondateur de la chaîne de magasins Zara. Il possède également une grande partie du reste des grandes marques. Aujourd'hui, Inditex a annoncé des ventes et des bénéfices records semestriels avec une augmentation de 3% de son bénéfice net à 1,2 milliard de livres sterling pour les six mois précédant le 1er juillet. D'un petit magasin dans la ville de La Corogne à un empire mondial de la vente au détail avec plus de 7 000 magasins, le le fondateur visionnaire de la marque, Amancio Ortega, a fait de Zara le plus grand détaillant de mode au monde.

Avec son premier magasin, Ortega a commencé à garder la vision d'un produit à bas prix des marques de vêtements haut de gamme. L'idée était en elle-même géniale. Au cours des années 1980, Ortega a modifié le processus de conception, de fabrication et de distribution pour réduire les délais et réagir plus rapidement aux nouvelles tendances, ce qu'il a appelé « mode instantanée ». Les améliorations comprenaient l'utilisation des technologies de l'information et l'utilisation de groupes de concepteurs au lieu d'individus.

Mettre en place une marque dans un monde si compétitif où de plus gros poissons balaient déjà les rampes, mettre en place et faire réussir Zara est l'un des événements les plus remarquables de l'histoire de la Mode. Ce genre de succès ne tourne pas autour des noms ou des marques qui attendent avec des cuillères en argent ou de la chance, mais repose sur des valeurs de marque fortes et l'utilité qu'une marque crée pour ses consommateurs. En réussissant cette étape, Ortega a réussi à inculquer des valeurs dans ses vêtements qui ne sont pas reconnues comme l'USP de ZARA.

L'USP de la marque qui est la principale raison de son succès massif aujourd'hui-

  1. Zara est restée fidèle à ses valeurs fondamentales, exprimées simplement dans les quatre mêmes mots clés qui définissent tous nos magasins : beauté, clarté, fonctionnalité et durabilité.
  2. Seules quelques marques de vêtements peuvent suivre la dernière mode tout en maintenant des produits de haute qualité et en les vendant à un prix abordable. Il n'est pas surprenant que Zara, qui a commencé comme un petit magasin en Espagne, soit maintenant le plus grand détaillant au monde et son fondateur, Amancio Ortega, le 4e homme le plus riche du monde. Zara est l'une des plus grandes entreprises internationales de mode.

3. Pourtant, personne ne semble en savoir beaucoup sur Ortega. Mais sans lui, nous n'aurions jamais entendu parler du terme « fast fashion » et nos habitudes d'achat seraient certainement très différentes. Pour mettre les choses dans leur contexte, en 1998, il fallait être invité à un défilé de mode pour voir ce qui se passait sur le podium. Et il a fallu six mois avant que vous et moi puissions acheter quelque chose « inspiré » par un créateur dans la rue principale. Depuis le début de sa création, l'idée principale de Zara est de rendre les produits de luxe accessibles à tous. Ainsi, ils parvinrent tant bien que mal à démocratiser le fabricant de luxe de produits inspirés de l'évolution de la mode. Avec cette politique, Zara est désormais une industrie capable de proposer des produits tendances à des prix abordables. D'autre part, c'est une entreprise qui se veut proche des jeunes. Aussi, cette volonté se ressent dans sa politique de recrutement. Zara de jeunes salariés aux styles mode très marqués. Cependant, Zara comprend exactement les besoins des clients et répond très rapidement à leurs besoins. C'est le principal secret de Zara, ce qui leur donne un avantage concurrentiel.

4. La chaîne de valeur de Zara est intégrée verticalement, ce qui offre de nombreux avantages. Il peut réagir rapidement et il peut avoir un contrôle élevé sur l'ensemble du processus, de la conception au produit final. La chaîne d'approvisionnement est efficace lorsqu'elle utilise correctement les centres de distribution et les entrepôts. Sa stratégie permet également de distribuer les produits sur une large gamme géographique dans des délais très courts. L'autre chose est aussi que les produits sont proches de la demande du marché. Leurs produits ne sont fabriqués qu'en éditions limitées par conséquent, ils doivent vendre leurs produits dans un court laps de temps afin qu'ils puissent être vendus au prix fort sans avoir à les retourner. Cette approche réactive implique à la fois des coûts de marketing inférieurs et des marges bénéficiaires plus élevées pour l'entreprise. L'intégration informatique est également un aspect important de la stratégie de Zara qui est significatif car il permet le partage d'informations entre les différentes articulations au sein de l'entreprise.

5. Les achats en ligne sont devenus énormes et les clients importants du marché peuvent aller en ligne et commander ce dont ils ont besoin. Si Zara permet aux clients d'acheter en ligne, cela augmentera leurs ventes. Pablo Isla est le premier vice-président et chef de la direction, déclare : « nous considérons notre entrée sur le marché indien comme d'une importance stratégique significative. »

6. L'avantage concurrentiel de l'entreprise basé sur trois facteurs : des articles de qualité, des prix raisonnables et un temps de réponse très court.

7. Leur philosophie est : « Pas de marketing », « pas de communication ».

8. Le client est au cœur de notre modèle commercial unique, qui comprend la conception, la production, la distribution et la vente via notre vaste réseau de vente au détail.

9. Une autre chose qui distingue Zara de la concurrence est que, contrairement à la plupart des autres détaillants, ils ne produisent pas qu'une seule gamme de produits par saison. Grâce à une énorme équipe de conception, Zara a la capacité d'identifier les nouvelles tendances et de les mettre immédiatement en production. Cela signifie qu'ils peuvent produire quatre ou cinq collections mises à jour et pertinentes après le lancement saisonnier initial. De cette façon, ils ne manquent jamais une tendance.

10. La clé de leur succès est de garder ces nouvelles gammes d'introduction petites, ce qui permet d'éliminer les erreurs et de suivre rapidement les résultats. Ces collectes sont en effet dictées par la demande des clients. La partie intelligente est la rapidité avec laquelle Zara réagit au comportement des consommateurs.

11. La distribution est la clé de la rapidité avec laquelle l'entreprise peut réagir. Chaque vêtement produit passe par l'Espagne.

12. Dans la vaste base de 10 000 pieds carrés de l'entreprise à Arteixo, non loin de l'endroit où tout a commencé à La Corogne, un vaste réseau de tunnels transporte un énorme carrousel qui transporte les vêtements des usines sur place au centre de distribution.

13. C'est probablement l'amalgame de toutes ces qualités qui a fait de Zara, la marque de vêtements espagnole, la marque de mode incontournable pour tous.

14. Ortega pensait que les clients considéreraient les vêtements comme une denrée périssable - pas différente du yaourt ou du pain - à consommer plutôt que de les ranger dans des placards.


Zara, une étude de cas logistique d'une histoire à succès

Ce rapport vise à étudier le SCM, Zara, pour augmenter la valeur client. Le concept de durabilité et d'avantage concurrentiel est pris en compte avec d'autres modèles commerciaux et comparé à une entreprise prospère ou non. L'étude est comparée au SCM et aux stratégies commerciales de Zara avec Dell et de Zara avec Myers.

introduction

Zara a été fondée et établie en 1975 par l'espagnol Amancio Ortega Gaona. Le magasin actuel traitait des produits de la société de fabrication Zara, était un débouché pour les commandes annulées de vêtements de nuit et de lingerie pour femmes. Ceux-ci ont constitué une base solide pour réaliser l'association entre le producteur et le commerce de détail (Ferdows et al, 2003). La priorité majeure de Zara et de son groupe mère Inditex est la gestion de l'offre centrée sur le client et la demande (O'Marah & Hofman, 2010). Bien que Zara soit une entreprise multinationale mondiale, il s'agit d'une filiale d'Inditex, le plus grand détaillant de vêtements au monde. Le groupe Inditex possède plus de 100 entreprises textiles. Zara est la marque phare d'Inditex, captivant un maximum de ventes (Gallaugher, 2008).

Analyse PESTEL de Zara

Analyse PESTEL et analyse du modèle des cinq forces pour déterminer l'environnement interne et externe et son avantage concurrentiel. Une analyse détaillée a révélé une concurrence féroce avec Zara et ses principaux concurrents sont Gap, Benetton et H&M qui se battent pour une participation sur le marché. En 2008, Inditex a ouvert la voie pour atteindre le sommet du succès et est devenu le plus grand détaillant de mode au monde (Hall, 2008). Mais la situation économique mondiale a changé. De nos jours, les produits ont une durée de vie plus courte, avec des marchés plus instables exigeants afin qu'aucune entreprise ne se repose sur ses gloires (Christopher, 2005)

La vitesse de livraison de Zara, son intégration verticale, son déploiement de JIT utilisant la technologie La collaboration des tâches principales, l'utilisation stratégique des ressources organisationnelles et des compétences de base contribuent à l'avantage concurrentiel de Zara.

Ce rapport comporte une analyse approfondie de la méthode stratégique de Zara, de la valeur client et de l'avantage concurrentiel, comprenant l'influence de la chaîne d'approvisionnement à cet égard. Les cadres théoriques liés à l'étude sont les stratégies génériques de Porter (1980), les modèles de fabrication et de chaîne d'approvisionnement juste à temps sont étudiés et d'autres facteurs connexes sont la culture organisationnelle, la modernisation, l'éducation et la gestion des connaissances et la disposition des compétences de base. La stratégie commerciale de Zara a été comparée à celle de Dell et Myers.

Comparaison entre Dell et la gestion logistique de Zara

Dell et Zara sont tous deux des sociétés prospères. L'un fabrique des ordinateurs tandis que l'autre s'habille.

C'est très simple en effet se compose de trois acteurs principaux : le consommateur, Dell et le fournisseur. Le client passe la commande, Dell achète le fournisseur et les pièces, l'assemblage immédiat et la livraison au client.

Chaîne d'approvisionnement de Zara

Sa chaîne d'approvisionnement est complètement différente de l'autre. La conception, l'approvisionnement, la fabrication, la distribution aux points de vente sont les principales fonctions de la chaîne d'approvisionnement.

Point de différence

Type de chaîne d'approvisionnement de Dell

Dell suit une chaîne d'approvisionnement intégrée horizontalement tandis que Zara une chaîne d'approvisionnement intégrée verticalement. Dell est isolé du processus de production, embauche des fournisseurs tiers pour les produits finis et la livraison.

En revanche, Zara a un contrôle total sur les différentes phases de production de vêtements. L'entreprise réussit grâce à son contrôle total sur le commerce, de l'artisanat à la fabrication et à la livraison. Un contrôle total sur l'entreprise leur permet de réagir rapidement à l'évolution de la mode et des préférences des clients. Ce contrôle permet à Zara de publier de nouveaux designs dans un court laps de temps. Un autre avantage de la chaîne d'approvisionnement horizontale est qu'elle est facilement contrôlée car les responsabilités minimales sont présentes dans la chaîne de montage. D'un autre côté, Dell doit coordonner un certain nombre de petites procédures, contrôler l'ensemble et apporter les modifications nécessaires, ce qui est beaucoup plus facile. Les deux sont corrects pour les entreprises respectives.

Zara suit une chaîne d'approvisionnement verticalement intégrée afin d'exercer un contrôle sur les fournisseurs. La demande est facilement satisfaite et la fabrication est facilement réalisée. Dells gère très bien la chaîne d'approvisionnement puisque 15 fournisseurs fournissent 85 % de leurs services. Bien qu'ils aient un certain nombre de fournisseurs, la vitesse et la précision sont la principale préoccupation de Dell pour leurs services clients. Des risques sont impliqués comme l'incertitude, l'insécurité, la pénurie de marchandises et le retard de livraison. Mais au lieu de diminuer leurs stocks, Dell met l'accent sur la rapidité de livraison des produits. C'est possible puisque 95% des fournisseurs sont situés à proximité de l'unité de fabrication.

Dell suit une stratégie de fabrication sur commande. Une telle stratégie est personnalisée - réalisée dans un laps de temps très court pour le client respectif, c'est-à-dire que les commandes sont passées selon les exigences du client à des prix raisonnables. Parfois, les compétences de base des entreprises partenaires ou des fournisseurs et les technologies de l'information sont exploitées, comme Internet, pour intégrer une chaîne de valeur. Dell propose une gamme de produits personnalisés sur son site Web. Ils conçoivent également des produits facilement personnalisables.

Zara tient à introduire de nouveaux designs et à lancer de nouveaux produits très rapidement. Ils croient que plus de styles sont égaux à plus de choix. Ils lancent des produits dans une salle d'exposition limitée dans laquelle les magasins reçoivent quelques pièces du nouveau produit. Cette stratégie consistant à rendre le produit exclusif épuisé rapidement le stock génère également de la curiosité chez les clients pour leur prochain lancement, rendant le prochain produit exclusif et exigeant. La stratégie de la quantité inférieure est égale à l'offre limitée est égale à l'achat forcé. Zara ne fait pas de publicité pour ses produits car elle veut une image de marque. Leur cible est le produit et les attentes du client vis-à-vis de leurs produits. Les produits étant limités, les clients stockent fréquemment pour vérifier les nouveaux arrivages. Certains vêtements sont très exigeants dans certaines régions tandis que d'autres vêtements dans d'autres régions. Par exemple, en Inde, la demande de vêtements d'été est très élevée pour leur climat tropical, alors qu'en Europe, la demande de vêtements en laine est très élevée en raison de leur climat froid tout au long de l'année. L'Europe étant la capitale mondiale de la mode, peut commercialiser ses produits dans d'autres régions telles que l'Asie. Une telle philosophie de production sert les goûts du client. Dell met en avant sa philosophie des produits sur mesure.

Dell a de faibles coûts d'inventaire sans frais supplémentaires sur les entrepôts. Ils ont 7 heures d'inventaire au lieu de 10 jours. D'autres coûts comme l'entrepôt, la livraison directe, le stockage fournisseur avec transporteur ou le stockage au détail avec ramassage direct par le client les aident à réduire leurs coûts. Dell n'a pas de politique d'inventaire. Au contraire, Zara dispose de plusieurs entrepôts pour stocker ses vêtements et les faire circuler efficacement.

Le canal de distribution indirect de Dell comprend : les détaillants, les fournisseurs, les assimilateurs, les distributeurs et le client final. Le modèle B2B suivi par Dell permet à 90 % des fournisseurs de commander en ligne. Dell vend ses ordinateurs portables, PC directement en ligne selon le modèle direct. De cette façon, les étapes intermédiaires sont supprimées, ce qui augmente le temps et les coûts, et Dell est directement connecté à ses clients. Cela augmente les coûts de transport de Dell.

Les produits de Zara sont expédiés depuis le site de fabrication en Espagne via le dépôt de La Corogne ou Zara Logistica. Les stocks ne sont pas stockés et sont distribués aux magasins Zara deux fois par semaine. Pour les distributions à l'étranger, les stocks sont acheminés jusqu'à la frontière espagnole, et le transporteur logistique du pays les descend jusqu'aux magasins. Les magasins commandent plus de stocks à partir des offres, le responsable commercial prend les commandes et les transmet à la logistique qui gère le stock. Les magasins sont classés en fonction de leurs ventes et de l'exactitude des commandes, ce classement régit leur niveau de priorité pour les approvisionnements de commande. Si un produit ne se vend pas sur le marché, sa production est immédiatement arrêtée. Cela signifie qu'aucun stock ne sera empilé. Si un produit ne se vend pas dans certains magasins, l'entreprise arrête la production de ce produit. Cela élimine le stockage inutile de marchandises invendues. Ce processus s'adapte rapidement aux préférences du consommateur.

De nouvelles collections et designs sont mis à jour chaque semaine et publiés. Les gérants de magasin Zara passent commande via La Corogne sur les produits vendus et invendus. Cela signale qu'un produit doit être conservé ou modifié, et que de nouveaux designs doivent être créés ou non. Les créateurs dépendent des ventes de vêtements, des critiques et des remarques des clients. Ce système de communication est rentable accélérer leur processus. C'est la faiblesse de Dell car ils manquent de prévoyance sur les styles internationaux. Les commandes des clients sont leurs seuls retours.

Comparaison de Myer avec Zara

Myer n'a fait aucun effort pour segmenter ses marchés selon des lignes démographiques et des lignes psychographiques de clients et leur utilisation des produits, tandis que Zara a segmenté le marché selon des lignes démographiques et des lignes de style de vie. Zara se présente comme le leader de l'industrie de la mode offrant un bon rapport qualité-prix. Le concept « My Store » de Myer est ambigu. Il a une cible générale de marché. Le groupe cible de Zara se situe entre 20 et 35 ans sur les marchés de la mode jeune. Considérant que, Myer se positionne comme un grand magasin avec une vaste collection de produits, mais un service client insatisfaisant. Il utilise des stratégies de vente à prix réduit pour inviter plus de clients. Au lieu de cela, Zara est motivée par le lancement de produits de mode saisonniers avec des démonstrations promotionnelles alléchantes et un service client adéquat.

Stratégie de gestion de la chaîne d'approvisionnement

Les entreprises se concentrent davantage sur la gestion stratégique de la chaîne d'approvisionnement (SCM) de l'amélioration et de la réussite professionnelles (O'Marah et Hofman, 2010). La gestion stratégique de la logistique est une source majeure de satisfaction client et d'avantage concurrentiel.

En tant que nouveau modèle (Skjott-Larsen et al, 2007), le SCM se concentre sur la gestion des produits physiques et des informations qui impliquent à la fois les fournisseurs en amont et les clients en aval pour créer de la valeur.

SCM est l'organisation de la relation avec les fournisseurs et les clients pour offrir le meilleur service client à faible coût. Il explique en outre la définition selon laquelle la gestion des relations est la clé de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il souligne également que les fournisseurs et les acheteurs sont des entités distinctes, point de distinction clé entre la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la logistique.

La logistique répond à la demande du client final en fournissant ce qui est nécessaire et quand et à faible coût. Maintenir la logistique des biens physiques et des informations et fournir une valeur au client final est l'aspect fondamental du SCM.

La stratégie SCM et l'avantage concurrentiel ont récemment gagné en popularité (Romano, 2009). Un plan stratégique explicitement défini, axé sur les activités, bien réservé, bien organisé et quantifiable constitue une référence précieuse dans le contexte financier mondial. La stratégie lie l'organisation au monde périphérique.

La stratégie SCM est liée à la hiérarchie de l'organisation. Comme Christopher (2005) soutient que les organisations efficaces fonctionnent avec un seul plan. Dans l'ensemble, la stratégie de SCM et de logistique doit se concentrer sur les fonctions, les processus et les actions des objectifs de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Politique juste à temps

Just-in-Time (JiT) est un pionnier de la technologie japonaise, surveille l'inventaire (Hill, 2009:p480). Ohno (1988) a observé que le constructeur automobile Toyota, JiT, élimine les déchets en minimisant les coûts de conservation des stocks, le temps de production et en réduisant les défauts (Christopher et Towill, 2000). De nos jours, JiT est utilisé dans presque toutes les unités de fabrication (Hill, 2009) et la pensée Lean dans la chaîne d'approvisionnement et les opérations commerciales (Harrison et Van Hoek, 2005).

Zara a atteint son apogée pour s'adapter à la technologie et aux principes de valeur client et de modernisation. Les gagnants et les qualificatifs du marché sont les principaux déterminants des différentes approches du lean et de l'agilité et des services.

L'avantage concurrentiel de Zara

Le World Retail Congress a récemment nommé Inditex comme « Détaillant international de l'année » pour ses meilleures pratiques en matière de vente au détail mondiale. Il a également reçu le score maximum dans l'indice boursier pour l'investissement socialement responsable, FTSE4Good, 2011. Ces distinctions indiquent la tendance de Zara à une expansion constante. Sa quête d'invention est une autre cause d'avantage concurrentiel sur le marché actuel axé sur les consommateurs. Le développement de nouveaux produits et l'innovation de Zara sont accrédités dans le monde entier et son leadership en matière de service. Les entreprises modernes connaissent le partenariat, l'alliance et la clarté dans leur chaîne d'approvisionnement, ce qui est la force de Zara avec les fournisseurs (Romano, 2009). L'amélioration persistante, l'innovation et la collaboration contribuent toutes au concept d'organisation apprenante. L'organisation apprenante est holistique, insolente et liée à la conviction. L'approche axée sur le client de Zara, est subjective pour établir Zara et distinguer l'association entre le fabricant et le détaillant, représente une attitude exposée et réceptive.

Pedler et al (1997) fournit une organisation d'apprentissage qui fournit une assistance dans l'apprentissage collectif et individuel, l'apprentissage participatif, le partenariat, l'alliance et l'analyse écologique en conjonction avec les 25 meilleures chaînes d'approvisionnement. La formation, le sens de la sympathie et l'éthique coopérative sont la caractéristique de Zara.

Dalton (2010) reconnaît que l'apprentissage et les compétences de base sont les sources d'un avantage concurrentiel. L'analyse de la chaîne de valeur a envisagé la compétence clé de Zara.

Enfin, le crédit et la fidélité à la marque ont moins d'autorité sur le marché international d'aujourd'hui. La valeur de la marque est une source d'avantage concurrentiel. L'analyse de la chaîne de valeur illustre la valeur de la marque que Zara a accumulée. Une source en ligne place Zara au 219e rang des 500 premières marques mondiales. H&M est classé le plus haut au numéro 89, Gap au numéro 425 et Benetton ne parvient à faire aucune note. Zara se positionne au même niveau que Dove et M&S et devance Sanyo, Colgate et Hyundai. Il existe différentes méthodes de calcul de la valeur de la marque, mais celle utilisée est une technique de flux de trésorerie actualisés (DCF).

On peut conclure qu'une chaîne d'approvisionnement qui fonctionne en faveur de quelqu'un peut être préjudiciable à d'autres. L'analyse de la gestion de la chaîne d'approvisionnement de Zara permet de mieux comprendre la chaîne de valeur interne. Ses services centrés sur le client, sa vitesse de pointe, sa technologie personnalisée, son intégration verticale logistique et les économies d'échelle de sa société mère, Inditex, sont la clé de son succès. Les intrants de sa chaîne d'approvisionnement, la collaboration et la capacité inventive, la gestion de l'information et des connaissances et une organisation éducative sont également apparus comme une cause importante de succès. L'état d'esprit et la stratégie de Zara sont des services centrés sur le client. SCM estime que la valeur ajoutée au service client est importante pour obtenir un avantage concurrentiel (Harrison et Van Hoek, 2005).


En 2007, Zara a retiré un sac à main de ses étagères après qu'un client a remarqué une croix gammée sur le design du sac. Le sac provenait d'un fournisseur externe et Zara a affirmé que le symbole n'était pas visible lorsque le sac à main a été choisi. Zara a retiré le produit des magasins et la porte-parole Susan Suett a déclaré que le sac n'aurait pas été trouvé si le symbole était apparent.

En septembre 2010, Zara a lancé sa boutique en ligne. Le site Web a commencé en Espagne, au Royaume-Uni, au Portugal, en Italie, en Allemagne et en France. En novembre de la même année, Zara Online a étendu le service à cinq autres pays : l'Autriche, l'Irlande, les Pays-Bas, la Belgique et le Luxembourg. Les magasins en ligne ont commencé à fonctionner aux États-Unis en 2011, en Russie et au Canada en 2013, au Mexique en 2014, en Corée du Sud en 2014, en Roumanie en 2016, en Inde en 2017 et au Brésil en 2019.


Comment Zara est devenue le plus grand détaillant de mode au monde

La Galice, sur la côte atlantique du nord de l'Espagne, est la patrie du généralissime Francisco Franco, mais est par ailleurs célèbre pour être un endroit que les gens essaient de quitter. Pendant une grande partie du 20e siècle, des centaines de milliers de gallegos, comme on les appelle, ont émigré dans des pays aussi éloignés que l'Argentine pour échapper à la pauvreté rurale de la Galice. Aujourd'hui, cependant, alors même que l'Espagne est au bord de la catastrophe économique, la ville galicienne de La Corogne a attiré l'attention comme la ville natale d'Amancio Ortega Gaona, le troisième homme le plus riche du monde – il a remplacé Warren Buffett cette année sur l'indice des milliardaires Bloomberg – et le fondateur d'une entreprise de mode au succès fou, Inditex, plus connue sous sa plus ancienne et plus grande marque, Zara.

Ortega n'a jamais accordé d'interview, selon son service de communication, et n'assiste pas non plus aux cérémonies de remise des prix ou aux soirées. Il permet rarement que sa photo soit prise. Pablo Isla, qui a repris l'entreprise lorsque Ortega, 76 ans, a quitté son poste de président l'année dernière, donne rarement des interviews ou des vagues à la caméra non plus. En fait, le visage public d'Inditex est son directeur des communications à la voix douce, Jesus Echevarría, qui, comme je l'ai découvert lors d'une récente visite au complexe Inditex, est peut-être le seul directeur des communications de la planète qui s'excuse presque chaque fois qu'il doit répondre questions sur le succès fulgurant d'Inditex.

La modestie extérieure de l'entreprise reflète son environnement. La Corogne est un endroit calme, typiquement européen dans sa perfection monotone : autoroutes bien rangées et voitures compactes, taxis propres, pas besoin de s'inquiéter des pourboires. La semaine de ma visite fin juillet, le gouvernement national conservateur menaçait de mettre en œuvre un nouveau plan d'austérité et le chômage des moins de 30 ans en Espagne atteignait 50 %, mais la ville semblait calme. Les restaurants étaient occupés, les plages bondées. Les gens somnolaient sur les rochers du bord de mer de La Corogne, tandis que leurs chiens sautaient dans l'eau. La ville est à un peu plus de 300 miles de Madrid et à 555 miles de Barcelone. C'est un endroit étrange pour une entreprise mondiale agressive comme Inditex.

Le campus (situé dans la zone industrielle d'Arteixo, à côté de La Corogne) comprend le siège social de l'ensemble de l'entreprise, ainsi que le siège de Zara et Zara Home, deux des huit marques d'Inditex. Il y a aussi des usines et un centre de distribution où les vêtements sont chargés sur des camions pour être envoyés dans le monde entier. Les usines sont directement en face des bureaux de l'entreprise. Le bâtiment principal, où j'attendais mes hôtes, ressemblait un peu à une salle d'attente d'hôpital, avec des rangées de chaises noires carrées et rien d'autre. A part une simple affiche d'un mannequin, rien n'ornait ses murs blancs. Pas de fleurs, pas de mots, pas de pubs, pas de magazines de mode, pas de style. Le cadre semblait approprié à l'ère de l'austérité, même si Inditex est une entreprise en Espagne qui est réellement florissante.

Inditex est un pionnier parmi les entreprises de « mode rapide », qui imitent essentiellement les dernières modes et expédient leurs versions moins chères dans les magasins. Chacune des marques d'Inditex — Zara, Zara Home, Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Stradivarius, Pull & Bear et Uterqüe — suit le modèle Zara : des produits à la mode et de bonne facture mais bon marché, vendus dans de beaux magasins haut de gamme. Les prix de Zara sont similaires à ceux du Gap : manteaux à 200$, pulls à 70$, tee-shirts à 30$.

Inditex fabrique désormais 840 millions de vêtements par an et compte environ 5 900 magasins dans 85 pays, bien que ce nombre soit en constante évolution car Inditex a ouvert ces dernières années plus d'un magasin par jour, soit environ 500 magasins par an. Il existe actuellement environ 4 400 magasins en Europe et près de 2 000 rien qu'en Espagne. Les principaux concurrents d'Inditex sont loin derrière. Le groupe Arcadia, qui possède entre autres Topshop, compte environ 3 000 magasins dans le monde. H&M, basé en Suède, en possède 2 500 (en incluant ses plus petites lignes de magasins) et Mango, basé en Espagne, 2 400.

Dans une salle de conférence Inditex, Echevarría m'a fait une présentation multimédia sur l'entreprise. Le nombre de magasins dans différents pays est apparu à l'écran, dont 289 en Chine et 45 aux États-Unis. Depuis notre rencontre, fin juillet, Inditex a atteint 350 magasins en Chine et en a ouvert un autre aux États-Unis. La marche de l'entreprise semble aussi inexorable que le passage des saisons. Mais Inditex peut-il survivre à sa propre expansion ?

« Quand nous ouvrons un marché, tout le monde demande : ‘Combien de magasins allez-vous ouvrir ?’ », a-t-il déclaré. « Honnêtement, je ne savais pas. Cela dépend du client et de l'ampleur de la demande. Nous devons dialoguer avec les clients et apprendre d'eux. Ce n'est pas nous qui disons que vous devez avoir ça. C'est toi qui le dis."

Les racines d'Inditex remontent à 1963, lorsque Ortega, le fils d'un cheminot, a lancé une entreprise de fabrication de robes de chambre et de robes de chambre à La Corogne. En 1975, il ouvre son propre magasin en ville. Il l'a appelé Zorba, d'après le film de 1964 "Zorba le Grec".

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"Je ne pense pas qu'ils pensaient entrer dans l'histoire, juste que c'était un joli nom", a déclaré Echevarría. "Mais apparemment, il y avait un bar qui s'appelait de la même manière, Zorba, à environ deux pâtés de maisons, et le propriétaire du bar est venu et a dit:" Cela va compliquer les choses d'avoir deux Zorbas. " Ils avaient déjà fait les moules pour les lettres du panneau, alors ils les ont simplement réarrangés pour voir ce qu'ils pouvaient trouver. Ils ont trouvé Zara. La holding Inditex a été créée en 1985.

Ortega voulait maintenir sa propre entreprise de fabrication à La Corogne, donc dès le début son modèle commercial différait de la norme. Une entreprise de prêt-à-porter traditionnelle occidentale envoie les dessins de ses vêtements à des usines indépendantes dans des pays comme la Chine et l'Inde, où la main-d'œuvre pour les fabriquer est bon marché. Ces vêtements sont ensuite renvoyés et stockés dans les magasins au printemps et à l'automne, avec de plus petites expéditions tout au long de l'année.

Mais une marque chez Inditex fera une collection d'automne, par exemple, puis expédiera seulement trois ou quatre robes ou chemises ou vestes de chaque style à un magasin. Il reste très peu de stock, quelques extra-petits ou médiums cachés à l'arrière. Mais les gérants de magasin peuvent demander plus s'il y a de la demande. Ils surveillent également les réactions des clients, en fonction de ce qu'ils achètent et n'achètent pas, et de ce qu'ils disent à un vendeur : « J'aime ce col échancré » ou « Je déteste les fermetures éclair aux chevilles ». Inditex affirme que son personnel de vente est formé pour attirer ce genre de commentaires de leurs clients. Chaque jour, les directeurs de magasin rapportent ces informations au siège, où elles sont ensuite transmises à une vaste équipe de designers internes, qui développent rapidement de nouveaux modèles et les envoient aux usines pour être transformés en vêtements.

More than half of Inditex’s manufacturing takes place either in the factories it owns or within proximity to company headquarters, which is to say in Europe or Northern Africa. Inditex owns factories in Spain and outsources production to factories in Portugal, Morocco and Turkey — considered costly labor markets, typically. The rest of its clothes are produced in China, Bangladesh, Vietnam and Brazil, among other countries. The trendiest items are made closest to home, however, so that the production process, from start to finish, takes only two to three weeks. Inditex’s higher labor costs are offset by greater flexibility — no extra inventory lying around — and on faster turnaround speed.

That means that if Inditex stores in London, Tokyo and São Paulo all have customers responding enthusiastically to, let’s say, sequined cranberry-colored hot pants, Inditex can deliver more of these, or a variation on hot pants, sequins or that cranberry color, to stores within three weeks. The company tries to keep the stock fresh one promise its stores make is that you will always be buying something nearly unique. Merchandise moves incredibly quickly, even by fast-fashion standards. All those thousands of Inditex stores receive deliveries of new clothes twice a week.

In this way, says Masoud Golsorkhi, the editor of Tank, a London magazine about culture and fashion, Inditex has completely changed consumer behavior.

“When you went to Gucci or Chanel in October, you knew the chances were good that clothes would still be there in February,” he says. “With Zara, you know that if you don’t buy it, right then and there, within 11 days the entire stock will change. You buy it now or never. And because the prices are so low, you buy it now.”

Inditex owes none of its success to advertising. That’s because Inditex doesn’t advertise. It hardly even has a marketing department, and it doesn’t engage in flashy campaigns, as its competitors do, teaming up with fashion designers like Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Martin Margiela and Marni. Zara’s designers are completely anonymous some would say this is because they are copiers rather than designers.

The marketing Inditex does do is all about real estate. The company invests heavily in the beauty, historical appeal and location of its shops.

“The high street is really divided according to brand value,” says Golsorkhi, who is also a consultant for fashion brands. “Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara’s strategy is to get as close to them as possible.”

For example, in Istanbul, where I live, Zara, Uterqüe and Massimo Dutti can all be found on Tesvikiye Caddesi, a tony and heavily trafficked avenue. They are one street away from Cartier and Hermès and Chanel. But Inditex is even more ambitious than that when it comes to finding valuable real estate. In 2003, Inditex built a Zara in the San Antonio el Real, an 18th-century convent in Salamanca, and in a historic cinema in Elche (also in Spain). The company likes special buildings. Last year, it paid $324 million to buy space at 666 Fifth Avenue in New York, according to the company, a building best known for being the most expensive ever sold in Manhattan.

“In New York, they did one page saying they were opening — in The New York Times,” Echevarría said. “But it’s not a campaign it’s an announcement it’s information. The company does not talk about itself. The idea was that the client was to talk about the company. It was not to say how good it could be. The customer would say that if it was deserved.”

In the last five years, Inditex’s overall sales have grown to 13.8 billion euros a year from 9.4 billion euros. Profit has risen to almost 2 billion euros a year. The company expanded to 110,000 employees in 2011, from around 80,000 in 2007. In short, while Spain has been suffering through real estate and debt crises (following the global financial crisis), Inditex has prospered. Echevarría said that is because the customer is always determining production — not the other way around. Every piece of clothing the company makes has, in a way, been requested. A business model that is so closely attuned to the customer does not share the cycle of a financial crisis.

Fast fashion has also become more hip in recent years even celebrities like Kate Middleton have been photographed wearing Zara. “It’s generally the way the retail market is going — it’s not just Zara,” says Isabel Cavill, a senior analyst with Planet Retail, a consulting firm based in London. “There’s a bit of cachet in picking up something that looks like £500 for £50.” If people compliment your nice dress, you can proudly boast that you got it for a steal.

Increasingly, H&M and Mango have raced to keep up with Zara. But the Inditex effect is not confined to cheap, fast fashion. It has forced — or inspired, depending on how you look at it — people to spend their money in a different manner. In Zara, every purchase is an impulse buy there’s no longer any saving up for that gorgeous leather jacket in the window. You are buying clothes not because you love them, but because, at $50, those hot pants are as cheap as Sunday brunch for two — and likely to be gone in a matter of days. It’s a way of consumption that has conditioned buyers to expect this up-to-the-minute trendiness and variety in higher-end labels as well.

“They broke up a century-old biannual cycle of fashion,” Golsorkhi says. “Now, pretty much half of the high-end fashion companies” — Prada and Louis Vuitton, for example — “make four to six collections instead of two each year. That’s absolutely because of Zara.”

The Inditex brands exist in a dizzying fashion time frame, where the latest trend seems to be wilting on a woman a few hours after she buys into it. The public relations person who gave me the rest of my tour of the Inditex premises — and requested not to be named, presumably in accordance with Inditex’s modesty rules — wore sleek black pants with zippered ankles, a loose yellow blouse and a black blazer with an upside-down V cut out of the back. She looked sharp and shiny as a penknife. I wore a dress that was at least six years old, which basically means I showed up for my fast-fashion tour in a poodle skirt.

The Zara headquarters is a huge airplane-hangar-size open space, with regional sales managers sitting at a line of desks running down the middle, designers on either side of them. The managers field calls from China or Chile to learn what’s selling, then they meet with the designers and decide whether there’s a trend. In this way, Inditex takes the fashion pulse of the world. “The manager will say, ‘My customers are asking for red trousers,’ and if it’s the same demand in Istanbul, New York and Tokyo, that means it’s a global trend, so they know to produce more red pants,” the P.R. person said.

I remarked that it must be interesting to see what is fashionable in Turkey but not in New York and vice versa. I imagined that different nationalities still had different tastes, at least in terms of fashion. But I was wrong.

“Actually, the customer is more or less the same in New York and Istanbul,” she said. “There are differences, like Brazilian girls like more brilliant colors, whereas in Paris they use more black. But in general when you find a fashion trend, it’s global.”

Earlier, Echevarría told me that neighborhoods share trends more than countries do. For example, the store on Fifth Avenue in Midtown New York “is more similar to the store in Ginza, Tokyo, which is an elegant area that’s also touristic,” he said. “And SoHo is closer to Shibuya, which is very trendy and young. Brooklyn now is a wildly trendy place to go, while Midtown — well, no New Yorker is actually shopping on Fifth Avenue now.” The buyers there are suburban tourists, he meant.

I recalled how I returned to my hipsterish Istanbul neighborhood after a trip to Brooklyn not long ago and discovered that the Turks were all also wearing those huge scarves wrapped around their necks eight times. I was surprised by how fast a style traveled across the globe, because I don’t see many Turks reading fashion magazines. But it isn’t just magazines that tell us what to wear. People like Ortega do. Or, more accurate, we tell each other, through the conduit of his Inditex stores and others like them.

On my tour, I also visited the mock Zara and Zara Home stores that were set up inside the headquarters. The fall collection, about to be introduced around the world, sat in the storefront.

There were lots of studs in brassy gold, military colors, skulls, white lace shirts and animal prints that, the spokeswoman said, “have been trendy since last season and will continue a little bit, but just until Christmas.” A trend can last a half a year, but some are finished in a month. “They thought that animal prints would finish by summer, but it kept going,” she said. “In the beginning of this season we had fluorescent colors. It was a trend in April and May, and it was very successful and then that was it.”

We stopped in at Zara Home, which the representative said operated just like the clothing stores. (Last month, the company introduced Zarahome.com in the United States, as well as Massimo Dutti, a higher-end clothing brand.) I was dubious that people throw away and replenish dishes and rugs the way they do miniskirts, but she assured me they do, especially when it was trendy. (I noticed skull-patterned stuff again.) Then we went to Zara Kids. It occurred to me that the avalanche of inexpensive clothing would likely put an end to the custom of hand-me-down baby clothes. Why deal with someone else’s stains when you can buy new (and on-trend) for $25?

“The trends for kids are the same for adults,” the spokeswoman said.

I looked at a jacket. “So I guess these Chanel-looking boxy things are in style for everyone.”

Inditex denies that it copies other designers. Yet in The New York Times last March, Alexandra Jacobs described a visit to the new Zara store on Fifth Avenue in New York, where she was reminded of Prada, Alexander Wang, Balmain and many other high-end brands. Christian Louboutin took Inditex to court for selling the company’s signature red-soled shoes but lost, mainly because Inditex takes care to change its designs just enough to evade copyright laws.

“To the luxury brands, they are copycats, they are like mushrooms feeding off the main body of fashion,” Golsorkhi says. “I was of the same mind myself, but I have grown out of that because I realize that the fashion companies also copy each other. In the end, no one’s original.”

H&M also delivers frequent shipments of new items and imitates the latest trends. But even H&M offers original collections by famous fashion designers. Inditex has discovered it doesn’t need to.

“They have done process innovation very well,” says Nelson Fraiman, a professor at Columbia Business School who has studied the Inditex model. “Product innovation? No. But tell me one Chinese company that has done product innovation very well. They are brilliant at process. I think you should give a cheer for process innovation.”

Expansion, however, poses a threat to Zara’s process by putting stores far from the factories and logistics center in Europe. Echevarría said the company very carefully selects the cities where it opens new stores. Remember the slide presentation showing only 45 stores in the United States compared with hundreds in other countries? There are reasons for that. Foreign brands have a long history of failing miserably here.

“The United States is a graveyard of European retailers,” says José Luis Nueno, a professor of marketing at I.E.S.E. Business School in Madrid. “Everyone who has gone there has struggled. Laura Ashley has shut down and even Benetton is declining. The U.S. is really complex because it’s about putting stores in shopping malls in the middle of nowhere. Fashionistas live on the East and West coasts. Then everyone else dresses in the Gap and Walmart and T. J. Maxx. If you really wanted to cover the U.S., you would have to open 300 stores, and they would have to focus all their energy to make it work.”

There’s also the delicate matter of sizing.

“Would you expand in the United States?” Fraiman asks. “Zara to me is a European store for European style it’s very fashion forward. And what is the problem in America? They don’t fit in the clothes. So why do it? Having to make larger sizes makes production so much more complex.”

Expanding in China, however, will make production more complex and also require heavy investment. The company plans to open more than 400 stores there this year. “Even opening three stores a week is very aggressive,” Fraiman says. “Their factories in La Coruña have a finite capacity to respond quickly. You open more and more stores, and you don’t have flexibility of the last-minute response. Once they have a big thrust in China, then what happens is that they will have to take the whole model” — the processing of customer reactions, the quick-turnaround design teams, the logistics platform — “and replicate it in China.” But the bigger Inditex gets, he says, the more it will lose control over quality and efficiency.

Still, Asia remains central to Inditex’s plans, and the prospect of more than a billion Chinese consuming clothes at the fast-fashion clip worries some critics of the industry model. According to Elizabeth Cline, the author of “Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion,” Americans buy 20 billion garments a year, an average of 64 garments a person. When the Chinese are consuming at the same rate, that’s more than 80 billion garments a year. Golsorkhi says that fast fashion hasn’t changed the amount of labor needed to make clothes or the waste created by their production. Your new fluorescent miniskirt might only cost $40, but Bangladeshi workers still work for low pay in poor conditions to make it. Inditex says it works with unions and other organizations “to have the most respectful supply chain” and audits all of its partners every year, but like most major fashion companies that outsource the manufacturing of their clothes, it has received its share of complaints about factory conditions.

“The reality is: a T-shirt is a T-shirt is a T-shirt,” Golsorkhi says. “It costs the planet the same thing whether you have paid £200 for it or £1 for it. It does the same amount of damage. A T-shirt is equivalent to 700 gallons of water, gallons of chemical waste, so much human labor. But it used to be that we could do with three T-shirts a year. Now we need 30. Sometimes it’s actually cheaper to throw away clothes than to wash them. That has got to be wrong.”

It also may not be good for business in the long run.

“Eventually, there aren’t going to be resources to sustain fast fashion, so to me it seems to be a very vulnerable business model,” says Alex McIntosh, the business and research manager at the London College of Fashion’s Center for Sustainable Fashion. “Production costs will also get more expensive, and they won’t be able to keep this up. Value-based companies don’t have margins to absorb that additional cost. And then they will need to convince customers to spend more for clothes again.”

At the end of my tour, I went to one of the Inditex factories. There were about 100 workers, I was told huge machines do much of the work. Hundreds of bright red three-quarter-length coats were hanging throughout the building, almost ready to be shipped. A line of women stood at ironing boards, smoothing out the wool-blend, looking for defects and, the spokeswoman told me with emphasis, attaching security tags. Inditex had discovered that if that task was left to the employees in the stores, it would take an extra few intolerable hours to get that trendy red coat from Galicia into your closet.


Zara’s Agile Manufacturing And Supply Chain Operations Have Toyota Production System Written All Over

Inditex, the parent company of Zara, at one point in 2015 was worth over $100 Billion in market cap. It is unusual for a company in Fast Fashion to be so valuable. Only Nike comes close. Obviously, such performance attracts all kinds of interest to understand the secret to its success. I read a number of research papers and case studies, which are listed below, to understand the secret sauce. After reading the papers and case studies, it became apparent to me that Zara practices a version of Toyota Production System suited for Fast Fashion industry.

Here are some of the Toyota Production System principles and strategies that Zara uses

Zara designs as well as manufactures majority of the apparel that customers buy in its stores. This is very much in contrast to the traditional high volume fast fashion practiced by the likes of Gap and H&M, which outsource most of the their manufacturing to contract manufacturers. This type of vertical integration is key to quick new product introduction cycles. In addition, most of the manufacturing operations seem to be centered around primary manufacturing facilities in Spain with suppliers also setting up their operations close the Zara’s manufacturing operations. Sounds a lot like how Toyota and its supply chain are organized around Toyota’s primary manufacturing sites.

Quick New Product Introduction Capability

Zara can get a new product from a mere sketch to store in 4 to 6 weeks. That is extraordinarily quick and provides a whole level of agility to respond quickly to new fashion trends. One of the key strategies that Zara adopted is to follow and adapt couture designs, manufacture and distribute to stores a mere 2–3 weeks after they first appear on catwalks. The agility of the entire design and supply chain process is central to supporting the core strategy of Zara.

Zara carries about 11,000 distinct items per year compared to competitors that carry 2000 to 4000 in stores. Zara’s fashion season oriented products only make up a small part of its business. Only 15 to 25 percent of a season’s line is designed ahead of the season. Up to 50% of its items are designed and manufactured in the middle of the season based on certain styles and design that become popular. Because of its quick new product introduction cycles Zara can take advantage of customers’ fleeting interest in new designs and styles.

Zara’s design, manufacturing and supply chain capabilities allow it to produce in small lots. The supply chain is designed to support Just-in-time like capabilities with small production lots and frequent shipments to stores. This reduces instances of waste created by large lots of designs that do not catch on and have to be sold for large discounts.

Zara seems to be extremely cognizant of the perils of inventory. It is one of the main “wastes” in Toyota Production System. Holding inventory is very hazardous for fast fashion because products that are demand one day can be out of favor the next day. So holding large amounts of inventory can lead to heavy discounting or outright waste. Zara’s agile manufacturing and supply chain capabilities allow it to maintain low levels of inventory across the supply chain and replenish as many as 2 times a week.

Excess Capacity For Agility

Zara also seems to keep excess capacity in its manufacturing operations to be able to respond quickly to unexpected demand. This is in line with Toyota’s strategy for retaining some excess capacity by running only 2 shifts in some manufacturing plants.

Zara’s new product development, manufacturing and supply chain operations provide a contrast as well as a significant departure from the dominant fast fashion business model. The strategy and implementation has significant similarity to the Toyota Production System and is very likely the source of its industry dominating competitive advantage.


یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳) (به انگلیسی: USS Zara (SP-133) ) یک کشتی بود که طول آن ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر) بود. این کشتی در سال ۱۸۹۱ ساخته شد.

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)
پیشینه
مالک
تکمیل ساخت: ۱۸۹۱
به دست آورده شده: ۲۷ آوریل ۱۹۱۷
اعزام: ۲۲ مه ۱۹۱۷
مشخصات اصلی
گنجایش: 184 tons (gross)
درازا: ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر)
پهنا: ۲۱ فوت ۶ اینچ (۶٫۵۵ متر)
آبخور: ۱۱ فوت ۰ اینچ (۳٫۳۵ متر)
سرعت: 10 knots

این یک مقالهٔ خرد کشتی یا قایق است. می‌توانید با گسترش آن به ویکی‌پدیا کمک کنید.


Background information about Zara company

Background information about Zara. Brand positioning. Brand identity prism. Brand equity. Recommendations. References.

Zara belongs to an Inditex Group it is a fast fashion, high street brand. It was founded in 1975 in Spain (Brandirectory.com, 2019) and as of 2019 became the second ranked in the world clothing company. Forbes ranked Zara as 46th most valuable brand in 2018. At the moment it has over 2,200 stores in 96 countries (Forbes, 2019). Zara focuses on very trendy clothes and cheap prices making the brand loved by many young adults. It is the leading brand among high street fashion brands and has developed an amazing customer relations and item distribution process. Zara has the fastest idea to shelve product delivery and can design new items and make them available in the store in two weeks’ time (Bhasin, 2019).

Zara produces items for style conscious men, women and children. They sell not only clothes, but the brand has breached out to shoes accessories, beauty products and home decor pieces. They do basic everyday wear designs such as jeans, t-shirts and hoodies to more trendy and modern designs such as slip on, cow print mules, neon belted blazers.

Zara has adapted 4Es of marketing strategy instead of 4Ps which are used by most of Zara’s competitors. 4Es of marketing stands for experience, exchange, evangelism, everyplace and are solely revolving around customer and their needs and wants. (Poulou, 2018)

Zara is seen as good quality and very trendy brand, looking at the first positioning map and comparing it to its competitors like Mango, H&M, Gap and Topshop on price and emotional value to customers Zara can be seen as creating high emotional value to customers while still keeping affordable prices. The most out of its competitor since they implemented 4Es of marketing, which focus more on customer relations instead of the 4Ps.

Due to its very fast clothes distribution, Zara is able to keep up with the current trends, better than their competitors, and also due to the distribution centres all close to main office and owned by the company the costs are kept low. The demand for items is kept high by keeping the supply low similarly like in luxury brands, thus creating a want for the items sold.


'Long-term relations'

One of the key factories producing Zara's womenswear is just next to the head office. This way of working is all about speed, which allows Zara to get fresh trends into stores before their competitors.

But it hasn't always meant being able to keep a close eye on standards. Two years ago, some Zara customers in Turkey found notes in clothes from workers saying they hadn't been paid and asking for them to back calls for better working standards. When asked about it, Mr Isla says working with these suppliers was an "evolution".

He says "the most important thing is the idea of long-term relations with our suppliers" when it comes to keeping an eye on working conditions.

Fashion Revolution is an independent organisation which monitors where clothes come from and how ethical they are. They say Zara needs to provide more information about where their clothes are made to be held accountable for standards.

"Inditex, which owns Zara, remains one of the major fashion retailers that is dragging its feet on publishing a list of its manufacturers," says Fashion Revolution policy director Sarah Ditty.

"Other brands have published a list and proved that doing so doesn't hurt them competitively. "


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